思科的思考

        1984年任职于美国斯坦福大学的莱尔娜和波萨克整天思索着：如何能将电子情书横越十六英里传至对方手中。他们想了加装路由器来处理传输的资料，并且认为这是绝佳的生意，因此创立了思科系统(Cisco Systems)。思科就从这一刻诞生。
　　
　　1995年约翰·钱伯斯接任CEO，为思科带来了簇新的企业生命以及源源不绝的创新经营哲学。乘着网络的魔毯，恣意地遨翔在虚拟国度中，卖力宣扬网络生态系统思维，并将其转化为企业获利的能量，思科系统公司成了全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的网民、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。最风光时其市值冲破五千亿美元，成为全球最有价值的公司。他们的事迹，宛如神话般地在华尔街流传着。
　　然而，思科卓越成就并非从此一帆风顺，他们也曾一度蒙上阴影，一个懂得掌握时机，御风而行的企业，面对环境的快速变化，也难免会被卷入骇人的漩涡中。“就算是高科技产业也需面对潮来潮落的时刻，要想办法从谷底爬起来，可能没办法期待以V型方式骤然陡升，但可以以U字型方式慢慢爬起”，在《思科风范》一书中，钱伯斯面对市场众多责难时，依旧如此乐观地表示。2001年网络泡沫化时，钱伯斯在第一时间透过视频会议告诉思科员工，如何顺应市场变化，并诉求回归基本功，重新检视与顾客关系以及过去引以为傲的IT系统，是否符合公司需求，是否已经调整成最佳化，是否最能创造出绩效。“回过头来做基本功，把基本功做好了等待景气回春，我们相信公司会继续存活下去，而且会活得很好。”诚如钱伯斯所云：“顾客的成功与满意，不仅是思科系统目前商业策略的核心，也是未来成功最主要的驱动力。”
　　
　　回归基本功整合组织资源
　　
　　很少有科技企业这般地努力使用自家产品，思科便是其中异数，企业内部所有东西都网络化，包括生产制造、人事、财务以及顾客服务。例如：曾经获奖无数的思科网上连结(Cisco Connection Online, CCO)是与顾客之间的联机，每一个面对客户的事业部门各自负责建立网页，此网站是动态目录，供顾客查阅产品、服务和商业合作状况，在网站上提供最新科技信息，顾客可以加入讨论、购买促销的产品和软件；思科员工联机(Cisco Employee Connection, CEC)是于1994开始着手建置的整合人力资源的内部网站，将公司内部的应用文件电子化，协助员工提升工作效率，员工可以通过CEC安排差旅、查阅个人行事、取得应用文件……以及参与网上教学课程。
　　思科发展至1994年，钱伯斯从顾客声音中警觉到交换器的重要性，并购了制造交换器的厂商Crescendo，进而开始了一连串的并购策略。包括：1995年并购以太网络和以太桌上型交换器科技创造者兼供货商Grand Junction Networks，1996年收购领导交换器市场的StrataCom。随着企业成长速度愈来愈快，收购的公司数目愈多，员工人数急遽增加，所使用的系统更为庞大复杂。“组织与架构需要与时俱进，以便与市场、技术的演变做紧密的结合。我们透过BPOC检视流程，让流程发挥更完善的效益。”
　　Business Process Operations Council (BPOC)是应商业环境变化而产生的检视组织，并由在营运、项目、系统颇有建树的资深副总Randy Pond负责。拉高管理层级，代表着思科面临市场变化时激活组织变革，调整企业体质的重视程度。他从组织流程谈到整合的重要性，以往思科的做法没有章法，项目需要什么就建置什么，不在意是否重复资源。现在